Guillermo Sócrates: “Hugol são vários hospitais dentro de um hospital. Realizamos serviços que são encontrados em poucos lugares do país”

Médico infectologista pela Universidade Federal de Uberlândia e consultor Lean Healthcare pelo Hospital Sírio-Libanês do Programa de Apoio ao Desenvolvimento Institucional do Sistema Único de Saúde (Proadi-SUS), Guillermo Sócrates é diretor-geral do Hospital Estadual de Urgências Governador Otávio Lage de Siqueira, o Hugol, um dos maiores hospitais não só do Estado de Goiás, mas do Brasil. Como diz o próprio Guillermo, o”Hugol são vários hospitais dentro de um hospital”, o que é um verdade. Para se ter uma ideia, desde sua inauguração, em 2015, até 2024, o Hugol realizou 21,8 milhões de atendimentos, incluindo cirurgias de alta complexidade que são encontradas em poucas unidades hospitalares do País. Nesta entrevista, Guillermo Sócrates, que, inclusive, esteve na linha de frente do combate à pandemia – o infectologista foi diretor do maior hospital de campanha da época, o HCamp, transformado posteriormente no Hospital Estadual da Criança e do Adolescente – fala sobre os maiores desafios do hospital, e também avanços, do hospital. O diretor também aponta quais são, hoje, as maiores lacunas do SUS e alerta: os cuidados da saúde precisam começar na atenção primária para funcionar.

Ton Paulo – De 2015 a 2024, o Hospital Estadual de Urgências Governador Otávio Lage de Siqueira, o Hugol, promoveu quase 22 milhões de atendimentos. Como está a estrutura do hospital, incluindo o efetivo? Tem sido suficiente para suprir essa alta demanda de atendimentos?

Sim, e é muito importante contextualizar esses números. O Hugol é um hospital de média complexidade, nasceu em 2015 e foi expandindo as suas áreas até chegar à sua máxima capacidade. Na fase inicial, abrimos com 178 leitos, mas fomos crescendo. Hoje temos 512 leitos na unidade.

A demanda é muito variável. Temos demandas, algumas vezes, sazonais, apesar de não serem de doenças sazonais. Mas por exemplo, vemos que nessa época de chuva temos um aumento da entrada de motociclistas que caem, sofrem acidentes. Existe sempre uma demanda muito alta para esse paciente, que muitas vezes não são pacientes que passam rápido pela instituição, são pacientes que vão ficar ali seis, sete, às vezes dez dias de média de internação. E por isso, às vezes, ficamos superlotados.

Do ponto de vista de suprimento, de insumos, temos boa capacidade. E apesar de saber que o recurso é finito, conseguimos, em alguns momentos, aumentar, inclusive, a disponibilidade de profissionais de enfermagem, profissionais médicos. Se a minha emergência está muito cheia, então realoco pessoas de um setor que está mais vazio para lá.

Quanto ao potencial financeiro, todo o dinheiro para a saúde, se não for utilizado de forma racional, pode ser pouco. Mas você não percebe falta de empenho do governo do Estado em repassar recursos. É claro que, em algumas circunstâncias, temos procedimentos de muito alto custo, como algumas endopróteses, que geralmente custam 150 mil reais, ou procedimentos da neurointervenção que custam próximos de 100 mil reais. Realizamos esses procedimentos, mas claro que precisamos definir prioridades. Às vezes, se eu opero um pouco mais esse mês, mês que vem eu não consigo operar tanto, mas fazemos essa readequação para pacientes de alto custo.

Italo Wolff – O senhor mencionou que a demanda é variável. Quais são os meses mais críticos e quais, de todos esses atendimentos, têm maior demanda?

São os acidentes de trânsito, e também de vítimas de queimaduras. Nos meses de seca, de julho a outubro, temos uma incidência muito grande de pacientes queimados. E esses pacientes acabam ocupando além da ala de queimados, ficam nas demais enfermarias, inclusive até em outras UTIs. São pacientes de alto custo e ficam muito tempo internados. Mas o número um dos atendimentos ainda são os pacientes politraumatizados. Na sua grande maioria, mais de 60%, acidentes motociclísticos.

Ton Paulo – E o índice de óbito desse tipo de atendimento é alto?

A maioria dos acidentes afeta jovens, entre 29 até 49 anos. Nessa faixa etária, são acidentes que envolvem principalmente membros inferiores. Mas temos muitos acidentes de motociclistas que são graves. A taxa de óbito varia, porque muitas vezes o óbito acontece no local do acidente. E quando esses pacientes que não morrem no local do acidente chegam ao hospital, ficam internados e podem ter sequelas.

Os acidentes graves têm dois problemas: ou ele leva ao óbito, ou eles levam os pacientes a terem sequelas. Mas sobre a taxa de mortalidade, a do Hugol é baixa, de 1.4, pois internamos muitos pacientes. Nós temos 512 leitos, que estão sempre com taxa de ocupação acima de 90%, 95%. A mortalidade está muito relacionada ao tipo de trauma.

Italo Wolff – Nesses anos de atuação à frente do Hugol, o senhor diria que o problema do trânsito em Goiânia melhorou ou piorou?

Ele piorou. Dizemos que a especialidade que mais demanda procedimento ainda é a ortopedia. A ortodopedia acaba, inclusive, ‘invadindo’ as demais clínicas. Não creio que esse problema dos acidentes de trânsito tenha melhorado, mas desenvolvemos alguns projetos nessa área. Temos um muito interessante, que é o Programa de Prevenção de Acidentes e Reeducação no Trânsito, o Pare, onde levamos educação para o trânsito. Fazemos campanhas, vamos para as ruas mesmo e postos policiais entregar panfletos para que possamos conscientizar a população da violência no trânsito.

Existem problemas educacionais, nos quais as pessoas acabam sendo imprudentes. Existe o problema da falta dos limites, de motoqueiros que não respeitam, mas também existem os problemas da infraestrutura.

Ton Paulo – No começo do ano passado, tivemos uma sequência de crises envolvendo uma OS que geria o Hospital Estadual de Urgências de Goiás Dr. Valdemiro Cruz, o Hugo. Quanto ao Hugol, a OS responsável é a Agir. Como é a gestão hoje? É pacificada, atende às demandas do hospital?

A Agir é uma organização social que existe no mercado há 24 anos agora. O primeiro pilar da Agir é o da transparência. Temos quatro unidades hospitalares que integram contrato de gestão no Estado de Goiás e somos o primeiro, segundo, terceiro e quarto lugares no Portal da Transparência, junto com a Procuradoria e com a Controladoria-Geral do Estado.

O segundo pilar é a probidade, que para além da transparência, é a forma como fazemos as contratações das pessoas, como tratamos nossos contratados. Nós somos GPTW, o que significa que a empresa foi certificada como um Excelente Lugar Para Trabalhar. Outro pilar é a questão da educação. Existe um vínculo muito enraizado da organização social com a Universidade Federal de Goiás, a UFG. Em todas as nossas unidades de residência, temos a jornada científica. Isso faz com que nossos colaboradores sejam diferenciados. São pessoas que, para além da assistência, também fazem educação e saúde.

Quando falamos do Hugol, são vários hospitais dentro do hospital. Realizamos serviços ali que são poucos no país. Serviço de cirurgia cardíaca completa, adulto pediátrico, hemodinâmica, neurovascular. É um serviço caríssimo, e também são poucos os serviços nacionais que atendem ao público, principalmente nesse caráter de urgência. A urgência chegou, tem que atender. Essa capacidade é fomentada pelo Estado. É uma relação saudável com o governo. É óbvio que a gente briga todo dia com o sistema de regulação. É uma relação respeitosa, mas na qual cobramos muito.

A saúde no Estado de Goiás é pungente, é boa. E a própria chegada do Albert Einstein para gerir unidades no Estado, e a chegada do Hospital do Amor, que sabemos que está vindo para tomar conta do Complexo Oncológico de Referência do Estado de Goiás, o Cora, são fruto de um desejo pessoal do governador de transformar a saúde no Estado.

Ton Paulo – E o hospital faz procedimentos pediátricos de alta complexidade, certo?

Sim. Só no ano passado conseguimos realizar 200 procedimentos na cardiopediatria. Estamos falando de quase um procedimento por dia, conseguindo também o apoio da sociedade. As associações de mães, de filhos portadores de cardiopatia congênita hoje nos abraçam. Falamos sobre esses atendimentos com muito orgulho, porque entendemos o quanto é caro, o quanto era difícil, o quanto causa transtorno para essas famílias.

Mas nós temos limitações, como de espaço. Há pouco tempo, recebemos uma criança de dois meses vítima de acidente. Não era tão grave, mas acharam estranho porque essa criança tinha um quadro respiratório irregular. Foram avaliar, e a criança tinha uma cardiopatia congênita gravíssima há dois meses e ninguém havia feito o diagnóstico. A família não sabia. Ninguém sabia, foi feito diagnóstico por acaso. É sobre isso que estou falando. Uma criança assim, quando operada, fica 30 dias internada. Logo, consigo rodar um leito por mês, uma criança por mês naquele leito.

Ton Paulo – São quantos leitos pediátricos hoje?

De terapia intensiva são 30. E eu tenho mais 45 leitos de pediatria. 30 da pediatria convencional e 15 da cardiopediatria.

E com essa especialidade tão específica, recebemos pacientes de outros estados também. Algumas por regulação pelo Estado, outras vezes elas vêm porque ficam sabendo [do tratamento]. E não tem como negar, a criança precisa. Recebemos muitos pacientes, principalmente, da região Norte. Muita gente do Pará vem para cá.

Italo Wolff – E isso chega a ser um problema para a administração?

Não. Na verdade, não causa um impacto tão grande a ponto de ter algum tipo de política de supressão. Atendemos mais pessoas de Goiânia do que do restado do Estado como um todo. E quando falo Goiânia, é a capital em si, e não a Região Metropolitana. Temos estimativa de que entre 50 e 54% dos atendimentos são de Goiânia. Isso, deixando muito claro, que a política de saúde de Goiânia deveria ter, de alguma forma, a capacidade de atender esses pacientes para que pudéssemos, então, atender pacientes de outros municípios.

Esse é o problema. O paciente que vem de fora, acredito que não, porque é um percentual muito baixo. Mas o de Goiânia é um percentual significativo.

Italo Wolff – No ano passado, tivemos uma crise enorme, e ainda a enfrentamos, na saúde municipal, com falta de leitos de UTI, falta de médicos e insumos e problemas de estrutura. Como que isso impactou o Hugol?

Tivemos que redirecionar alguns fluxos de trabalho. A vocação do hospital é o trauma, a maior parte dos nossos pacientes atendidos são pacientes de trauma, mas apoiamos o Estado no gabinete de crise criado, trazendo, inclusive, pacientes clínicos para a instituição.

Então, temos absorvido pacientes, feito um esforço muito grande. É preciso deixar muito claro que o paciente clínico tem um tempo de permanência maior em relação ao paciente cirúrgico. O cirúrgico passa pela operação e recebe alta. O clínico não. Isso compromete aquilo que chamamos de giro de leito. A unidade se torna um pouco mais lenta nesse giro de leito, mas ao mesmo tempo conseguimos absorver uma demanda significativa dos pacientes do Estado. Os pacientes em estado mais graves acabam indo para o Hugol.

Também é preciso deixar claro que existe um percentual de pacientes que deveriam ter sido tratados e acompanhados com atenção primária e secundária. Como não tiveram, acabaram indo para o Hugol. Esses pacientes também acabam impactando na superlotação.

Ton Paulo – Quais foram os maiores avanços, ou inovações, do Hugol nesse ano de 2024?

Eu chamaria bastante atenção para a cardiopediatria. Ampliamos os leitos de UTI da pediatria, adquirimos um aparelho para fazer doppler que permite uma visualização melhor de defeitos estruturais no coração e é melhor do que o convencional. Foi uma aquisição recente e que custou meio milhão de reais, mas que consegue melhorar a acurácia. Esse investimento para nós também foi muito importante.

Conseguimos também a ampliação e aquisição das melhores tomografias que existem hoje no mercado. Elas são mais rápidas, pois precisamos de urgência. Temos uma fila de pacientes para poder fazer o procedimento no pronto-socorro, temos que ter um aparelho que faça os cortes tomográficos mais rápido. Juntamente com o Estado de Goiás, adquirimos dois desses equipamentos.

Melhoramos o diagnóstico, ampliamos o tratamento, o que faz com que consigamos operar e salvar mais crianças.

Italo Wolff – Qual desafio o senhor diria ser o maior do Hugol hoje? A superlotação?

Penso que temos dois desafios. Primeiro, a demanda que não é controlada. Posso hoje estar com a minha ortopedia superlotada, mas amanhã ter uma demanda de pacientes clínicos. Precisamos equalizar a capacidade com a demanda.

O segundo desafio acaba sendo o orçamento da saúde. Acho que esse é um desafio, não podemos negar que saúde custa caro. Sabemos das as prerrogativas, dos princípios fundamentais do SUS, e um deles, o fundamental, a integralidade. Integralidade é tudo para tudo, tudo para todos, que a Constituição garante. É um grande desafio, porque existem limitações que, algumas vezes, a sociedade não entende. Se não consigo fazer uma operação em uma semana, preciso adiar para a próxima por causa do orçamento. Ou é uma prótese que precisa ser feita e o paciente vai para casa, aguardar na fila da regulação. Temos esses limites cirúrgicos. Então, existe esse desafio orçamentário, baseado no princípio da integralidade, de precisarmos ter tudo para todos.

As judicializações também são um desafio muito grande. Quem não tem condições de acessar o Judiciário, por ausência de conhecimento ou por ausência de capacidade até financeira, vai ser preterido àquele que teve o acesso. Às vezes, vemos pessoas que passam na frente, por determinação judicial, de outro paciente que muitas das vezes era até prioridade.

à frente da fila, isso eles só não podem deixar de ser presos, mas passam à frente da fila por uma determinação de um outro paciente que muitas vezes Era até prioridade. No entanto, o próprio juiz afirma que ele está baseando aquela decisão em um fato recebido, unilateral, e que ele não entende a real necessidade daquilo, que não consegue fazer juízo de valor. O juiz só quer garantir a vida, a integridade da pessoa.

Do outro lado, precisamos deixar claro que nós, muitas das vezes, assumimos esse papel de dar o outro lado, e falamos “Não dá para fazer, porque esse paciente é eletivo, não é tão grave, e eu tenho outros pacientes críticos na fila”. Só que isso gera um desgaste muito grande. Você cumpre e depois questiona. Mas hoje em dia temos o NatJus, que é uma ferramenta que está a serviço do magistrado para a sua decisão não seja tomada apenas com a narrativa da peça inicial. O juiz manda para um grupo de peritos e eles fazem o juízo de valor em relação àquele pedido.

Mas a judicialização ainda é um desafio, porque a saúde pública, ela tem que ser coletiva. Eu tenho que atender ao máximo de pessoas possível. E como bem se sabe, existem medicamentos para algumas doenças que custam um milhão de reais. Logo, eu trato o individual e, às vezes, não consigo tratar o coletivo. É uma questão que, em última instância, está relacionada ao orçamento também.

Italo Wolff – Há também a questão da inflação da saúde, correto? Como isso impacta o hospital?

Em 2023 a inflação na saúde, que é maior que a inflação [geral], fechou próximo de 14%. Estamos falando de insumos, materiais, às vezes matéria-prima importada, materiais da ortopedia, dos stents, da cardiologia: grande parte desses itens são importados. Logo, a inflação da saúde acaba sendo maior do que a inflação convencional.

A Anahp, que é a Associação Nacional de Hospitais Privados, já traz muito bem a segmentação de uma inflação da saúde maior que a inflação no ano todo. É algo importante de se destacar.

Ton Paulo – O SUS é um sistema admirado mundialmente, mas que tem suas falhas. Na visão do senhor, enquanto médico diretor de um hospital como o Hugol, quais são as maiores lacunas e dificuldades do SUS, hoje, no país?

Pergunta complexa, resposta complexa. Para mim, o desafio do Sistema Único de Saúde está relacionado, primeiro, à necessidade que nós temos de cuidar da atenção primária. Acho que isso é básico. Precisamos investir exatamente nessa educação, na prevenção de doenças, na questão do atendimento do médico da família, porque isso parece teórico, mas a prevenção é muito mais barata do que o tratamento.

Nós estamos falando, por exemplo, de uma medicina que fica cada vez mais cara. É invariável. Porque eu estou utilizando inteligência artificial, estou utilizando métodos novos. Veja só a oncologia. Trabalho com profissionais que perderam parentes que falam “Se ele estivesse vivo hoje, a doença dele teria outro comportamento”. Temos tecnologias gigantescas de tratamento com imunobiológicos que salvam vidas. Estamos falando de prevenção, controle de tabagismo, estamos falando em evitar um AVC na pessoa que tem pressão alta.

O SUS é perfeito. Ele fala sobre os seus três princípios fundamentais: Integralidade, universalidade e equidade. Esses princípios fazem com que ele seja um sistema robusto. Mas há a questão da integralidade, que penso que deveria ser revista. Não é possível que o SUS, por exemplo, tenha que arcar, por exemplo, preservativo antialérgico.

E se formos olhar os desafios, é preciso deixar de investir tanto na atenção terciária. Construir hospital dá voto e todo mundo gosta. Mas investir na propaganda contra o cigarro ou no Programa da Saúde da Família, não quer.

Outra coisa é a necessidade de seguir o princípio da hierarquização. A pessoa não pode querer ir ao Hugol para fazer um raio-x. Ela precisa ir, primeiro, no Cais, na Unidade Básica. Mas hoje, se ela consegue chegar ao Hugol, eu não posso negar o atendimento e ele sai dali com pedido de ressonância magnética.

Se os princípios fossem obedecidos, teríamos um SUS mais eficiente.

Italo – O Hugol encerrou o ano de 2023 com um índice de satisfação de 92%. O que isso representa para o hospital?

Temos muito orgulho de poder ter esse nível de satisfação. Penso ser o resultado do que fazemos ali. É bem enraizado o que pregamos, que é, de fato, colocar o paciente no centro da atenção. Parece até meio piegas, mas quem visita o Hugol tem noção disso. Até o estacionamento. Em qualquer hospital que você, quem estaciona na porta são os médicos, a equipe. Lá são os pacientes.

Outra coisa é a disponibilidade de todos os profissionais para resolver o problema do paciente. Nós treinamos isso. Desburocratizar e ter disposição de ajudar, acho que é o que faz a diferença. Às vezes, os nossos pacientes estão no pronto-socorro, que está cheio, e dizemos “Vamos ter que te transferir”. E o paciente diz “Não quero ir embora”. Temos uma taxa gigante de recusa de ir embora. Tornamos nossas relações com o paciente mais empática e eu acho que isso o que faz com tenhamos, de fato, esse sentimento, de nos importar.

Ton Paulo – O senhor mencionou que houve um aumento de investimentos, de atenção à saúde na atual gestão. O fato de o governador Ronaldo Caiado ser médico pode ter contribuído para isso?

Eu acho que sim. Um gestor médico tem uma visão diferente para a área da saúde. A maior parte dos hospitais americanos é gerida por administradores. Só 5% dos hospitais americanos são geridos por administradores médicos. E são esses os melhores. A sensibilidade é diferente. O doutor Ronaldo pensou, por exemplo, em tratar o paciente mais próximo da casa dele. Então, ele promoveu a regionalização de saúde e tem funcionado bastante.

É claro que às vezes existe a alta complexidade, que não dá para descentralizar. Mas a descentralização é fundamental porque ela blinda e protege os grandes centros. Então, os atendimentos pequenos, uma fratura, uma apendicite, ficam ali na região. Essa sensibilidade do governador, por ser médico, não tenho dúvida que gerou um olhar diferente e que fez, então, com que nós tivéssemos esse investimento.

Na pandemia da Covid-19, fui diretor do maior hospital de campanha do Estado, dirigi o HCamp. Na época, o doutor Ronaldo ia muito ao local, sempre estava conversando conosco. E o hospital virou um legado, virou um hospital de criança. Nós tínhamos índices de mortalidade baixíssimos. Tínhamos um sistema de telemedicina em que eu ligava para a pessoa e dizia “Sua tomografia está boa, pode ficar em casa”, ou “Sua tomografia está ruim, então volte para cá”. Tudo isso foi permitido porque o Estado fomentou.

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